数字化浪潮扑面而来，在加快互联网转型征途里，华林无疑是中小券商中的领跑者，而“部落制”改革则成为推动公司金融科技与传统金融相互促进、加速融合的一把利器。

6月，董事长林立的一封“致全体同学的信”，为华林证券正式翻开了向科技金融转型的序幕；8月，“6+2部落制”组织架构调整的一纸公告，标志着华林证券向科技金融战略转型全面落地；9月，为强化“部落制”架构改革，华林再推“工作定律”，为新战略及新架构的全面推行提供强有力的行动指南。

“部落制”改革如何转化为生产力的提升？如何让敏捷的风吹遍华林？“讲短话开短会行短文”等八大行为导向，是否只是悬挂于墙上的一句口号？记者近日探班华林证券，公司“部落制”改革的最新成果一一亮相。

科技金融战略转型“三步走”

在行业印象中，华林已经打上“部落制”的鲜明烙印，有人将公司的互联网转型与“部落制”改革划等号，其中也不乏“部落制”改革只是噱头、形式大于内容等质疑的声音。

“华林的科技金融战略转型其实是包括建架构、搭班子和定规则，‘部落制’改革只是第一步。”华林证券首席人力资源官王健瑛称，“与‘部落制’配套的包括人才招募和工作定律的推广，搭班子、定规则的工作也在同步开展。”

今年8月，为全面配合科技金融战略转型，华林证券全面升级了公司组织架构，形成职能管控线、科技金融线和传统业务线三线管理模式。其中，科技金融线是“部落制”改革的主阵地，包括打造了“6+2”部落模式，形成产品、研发、运营、经营的完整闭环，由部落长统一指挥。

6个业务部落包括财富部落、债券部落、票据部落、资管部落、乡村振兴部落、FICC部落，聚焦发力科技金融业务；2个科技赋能部落即基础平台部落、科技运营部落，负责提供底层技术基础设施和治理，必要时灵活实现跨部落划转。每个部落下又垂直分布若干小队，这些小队的形成、集结、调度，均完全围绕核心目标展开。

事实上，自大胆推出“部落制”改革以来，华林从核心人员到管理模式都已经发生了根本性的变化。为顺应“部落制”改革的需求，今年来华林证券放眼全市场，致力于寻找更多金融+科技复合背景的人才。

今年公司总部新招聘的人数已超过110人，其中科技型人才占比达到八成以上。与此同时，公司也成功地引进了众多实力型干将，包括首席执行官（CEO）赵卫星、首席技术官（CTO）刘亚猛和乡村振兴部落长王振宇等。目前，公司对外开放的招聘岗位有90%都是科技型岗位，按规划，2022年总部科技金融人才占比将达76%。而华林对科技人才吸引力主要体现在两方面，一是“部落制”下晋升发展空间更广阔的，二是其薪酬待遇上已逐步向互联网大厂对标。

为全面保证“部落制”改革的顺利推行，今年9月，华林还推出了标准化的工作方法与行为准则——《华林工作定律》，八条全新的行为导向应运而生，除了普及“老师同学”文化之外，“发现问题不解决，比不发现还坏”“别用权力刷存在感，用专业创造价值”“口号喊得响亮，不如事情做得漂亮”等内容也令人耳目一新。

落地过程中，公司层面推选出了4名文化官进行联合推广，各部门还会有文化大使和文化专员来负责推动、执行。与此同时，华林证券从工作沟通、工作汇报、敏捷办公、高效会议、工作闭环、持续学习等六个层面，为全体员工重新定义了工作准则。

华林还试图通过一系列的活动进一步夯实上述工作定律，如11月的活动主题是“工作闭环”，12月的主题是“工作周报”。通过举办交流会的形式，在各个部门和条线中选取多个案例进行宣讲和普及。此外，华林还将文化践行纳入到个人绩效考核中，年度评优考核中也新设了不少科技互联网化的奖项，包括“技术突破奖”“改革创新奖”等。

更具突破性的是，为与“管理、职能、科技”三大条线相匹配，华林证券设计了独特的员工职涯发展体系，以T族、P族取代传统的行政管理序列，向互联网企业靠拢，真正从管理机制上实现扁平化，王健瑛谈到：“未来华林更关注的是专业通道的发展，只要你专业，在华林处处是机会。”

敏捷化更大的好处更在于激发了大批年轻人的斗志。“传统的模式免不掉一些繁文缛节，项目需要层层审核报批，在这个过程中可能会丧失一些业务机会。对员工而言，破除官本位传统的敏捷组织更有利提高其自我内驱力，也意味着更大的晋升发展空间。”王健瑛表示。

扁平、高效的企业文化正透过这些点滴改变，在华林内部萌芽、生根。而正是基于“部落制”改革和创新的魄力，华林证券作为中小券商金融科技转型的“领跑者”，一举荣膺财联社2021金融创新价值奖。在王健瑛看来，“部落制”改革的创新价值就体现在让公司从不够敏捷变得足够敏捷，而8月官宣至今，改革依旧处于不断迭代更新的过程中。

“‘部落制’改革不拘泥于叫法和形式，可以称之为事业群，也可以继续沿用传统部门的叫法，为的是探索出最适合华林战略发展的一种管理模式，而这种管理模式是可以不断优化和迭代的，说不定一年后又变样了。” 王健瑛补充道。

OKR考核体系全面落地开花

为了更好地配合敏捷组织转型，华林在科技金融线同步实践OKR（目标与关键成果法），目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

CTO刘亚猛介绍到，对华林而言，“部落制”改革只是表象，其内核在于其中贯彻的OKR考核方式提高了协作效率。O是目标，KR是可度量的关键结果。刘亚猛以华林财富部落举例，“部落的O是搭建用户全生命周期运营体系，KR则由不同的团队来承接，用户增长小队负责用户新增，用户成长小队对应月留存率或MAU（月活），用户运营团队则对应证券、基金开户率。”

王健瑛则认为，和传统的KPI（关键绩效指标）考核体系相比，推行OKR的好处在于提高组织的灵活性和工作效率，进一步将各部落打造成“特种兵”部队。“当公司需要进行一个新业务的孵化时，在OKR模式之下，可以即时搭建团队来运作，这个团队是临时性的，可能只存在1-2个月；当目标达成时，团队也不复存在了。”

在OKR体系下，华林的运作模式已过往的各部门协同作战升级为部落长统一指挥，“部落里面包含的四类人员已形成一个作战闭环，一类是产品人员，第二类是开发人员，第三类是运营人员，第四类为经营人员，统一由部落长指挥、调配，行动速度更快。”王健瑛介绍。

王惠春是13年的华林老员工，2008年毕业后即加入华林证券，算得上是根正苗红的华林人，也亲历了传统券商信息技术部门向部落转型的过程。王惠春用“彻底”两个字评价了华林今年来的互联网转型，渗透到工作方式、管理方式到业务模式的方方面面。

谈及最显著的变化，王惠春的感受是整个组织变得更加公开透明，在实际工作中，每位华林老师、同学的OKR都一目了然，便于大家将公司战略目标、部门及个人目标统一起来，聚焦在重点模块和赛道，保持执行方向的一致性。

关于透明度的提升，乡村振兴部落长王振宇也表示认同， “可以自下而上、由里到外地了解公司每个人在做什么，互相能够明确各自的业务落实进度，以形成互相敦促、互相监督、互相助力的效果。”

王惠春另一个明显的感受是工作方式的变化，一些智能化操作工具简化了以往复杂繁琐的表格处理，数据变化实时呈现，分析依据也清晰可见。与此同时，得益于高度透明，无形中也强化了员工的自我驱动力，“没有人愿意拖组织后腿，因此整体的工作效率也得到提高。”

经纪业务2.0时代序幕开启

在敏捷化转型的推动下，华林的各项业务也迅速脱胎换骨，传统的经纪业务正从以渠道为王的1.0时代向以平台为王的2.0时代快速跃迁。

在1.0渠道为王的时代，券商主要从第三方垂直平台直接获取有效交易客户，但这种模式主要有两大弊端，一是过度依赖流量平台，二是触达的客户量相对有限。

随着互联网转型，目前华林的经纪业务已进化到2.0时代的以平台为王，其定位也从只提供通道转变为结合全渠道获客搭建用户全生命周期的运营体系，基于此，从获客到运营，华林也将更多的主动权掌握在自己手里。

刘亚猛介绍了财富管理部落“漏斗”型的获客模式，第一步是新增或激活，即外部流量转化成平台用户；二是平台用户转化为注册用户，称为注册转化；三是开户转化，即从注册用户转化为客户；四是入金转化，即从注册用户到有效客户转化。

和多数券商注重资产保有规模（AUM）相比，华林证券财富管理部落更侧重于以用户全生命周期价值（Life Time Value，简称“LTV”）作为考核标准，LTV为动态的考核指标，由全生命周期乘单个用户带来的价值得来；而用户全生命周期价值乘总用户数就能得出财富业务创造的总价值。

刘亚猛认为，事实上AUM和LTV本质上还是相同的概念，但相对而言，LTV这一指标更侧重于动态考察，考虑了整个生命周期的各个环节。

在原有的产品和研发团队上，“部落制”改革后又新设了用户增长、用户成长和用户运营团队。在OKR的体系下，财富部落用户全生命周期的终极考核目标被拆解为几个细分指标，如证券开户率、基金开户率、会员的转化率，由财富部落下的4个小队来具体负责，各个团队之间分工更明确。

用户增长小队负责新增和获客，更关注增长；用户成长小队对月留存率负责，更关注客户的活跃度；产研运团队的产品小队负责APP设计，强调用户体验，研发小队则负责前后端开发；而用户运营团队则针对全生命运营周期当中的线下环节，侧重于私域运营，旨在提高开户转化率。

随着互联网转型不断深入，刘亚猛认为经纪业务未来还将进入内容为王的3.0时代，“这里的内容指的是泛内容，可以包罗万象，包括给客户提供的服务、金融产品、资讯等等。”

基于此，华林证券现阶段的重点是打造一个财富管理的APP平台，作为全生命运营周期的载体，不仅仅承载证券交易，还被赋予了运营策略、对用户提供权益的功能，这款全新打造的APP预计会在一季度上线，“本质上这还是一款炒股软件，提供稳定、安全的交易，但从获客策略层面来看，会通过局部的运营功能、UI定位，使其更容易被客户接受。”刘亚猛称。

再往前看，刘亚猛认为经纪业务未来也有望进入以生态为王的4.0时代，将会是一个开放性的平台，邀请产业链上下游生态伙伴的入驻，为客户提供更丰富多元的服务。

擘画乡村振兴宏伟蓝图

在加快经纪等传统业务转型升级的同时，华林“部落制”改革也有助于新业务、新产品、新模式的孵化落地，而乡村振兴部落就是其中标志性的产物。在乡村振兴部落长王振宇眼中，华林的乡村振兴业务既是商机，更意味着企业主动担当起社会责任。

目前乡村振兴实业仍处于从零到一的发展过程，愿景是在国家的乡村振兴的战略背景下，在科技向善、金融向善的使命下，围绕农村金融服务的痛点，面向“三农”发展建设中的信息贯通、金融链接、生态协调需求，以华林乡村振兴服务平台为载体、以新金融科技应用为驱动、以数字化推动组织治理为抓手，打通农村金融服务的“最后一公里”。

据介绍，未来华林乡村振兴呈现的载体是APP，预计将于2022年一季度上线，会先在广东、河南等几个省份开展试点工作，以逐步实现2022年服务更多农民客户的目标。

王振宇认为，农村和村民是乡村振兴战略不能离开两个主体，需要数字化和信息化的方式，使其得到有效的统筹管理。这过程中主要有三大实现路径，分别是智慧组织、便农服务、致富帮手。智慧组织是指数字化工具+科学管理机制，赋能数字乡村建设、提升组织治理效能；便农服务则包括生活缴费、在线问诊、手机充值、农产品资讯等；致富帮手主要通过线上+线下触达，自建场景下的数据指标挖掘及模型画像构建，链接金融机构，精准对接农村用户金融需求。

王振宇农村金融服务的从业时间长达16年，在互联网大厂和银行均有丰富的工作经验。在他看来，乡村振兴本质上是一项战略性业务，需要巨大的投入，包括人力、资金和时间等，这要求企业在未来预算、资源投入方面有比较高的容忍度。

“以往不少互联网大厂试水农村金融相关项目，但极少走出一条完整的商业可持续路子。”王振宇坦言，“原因是有太多项目比农村金融投入产出比更高，这种情况下，投资人会担心项目风险，执行者也会出现畏难情绪。”

对比之下，他认为华林的“部落制”天然具备适合乡村振兴业务发展的土壤，其中最大的特点是实现了权责利的统一。一方面给予部落一定的自主规划权，如自主搭建团队、灵活化的考核机制；另一方面又要求权责分明，在自由度之上风控和监管不可缺位，“就好比在公司的赋能和监督下，借助各方力量和资源完成一次团队创业。”

在“部落制”之上，每个小队都具备独立作战的能力，产品、开发、测试、运营各类角色都配齐了，麻雀虽小五脏俱全。与此同时，华林在鼓励创新的基础上，赋予各小队先行先试、灵活用人、个性化考核机制的特权，以此提高整体工作效率，实现快速的迭代和创新。王振宇认为：“这有点类似深圳特区的意思，政策上开绿灯。”

王振宇以石墨和金刚石类比，二者的化学性质完全相同，但当它架构发生变化时，就会产生完全不一样的两种物质。企业同理，当它的组织架构发生变化，相应的战斗力也会发生截然不同的变化。在此基础上，部落制还有一个好处是“求同存异”，“求同”即各个部落之间共享资源以节约成本，“存异”即部落之间追求差异化发展，形成差异化竞争优势。