“预计到2025年，中国财富管理市场规模有望达到332万亿元。作为家庭资产配置的保障基石，保险正在成为民众财富管理中不可或缺的一环。”这是来自麦肯锡最新财富管理报告中的预判。

“鼓励具备保险代理业务资质的银行建立专业化保险销售人员队伍。”这是《人身保险销售行为管理办法（征求意见稿）》中对于银保业务的最新政策导向。

财富管理大时代下的监管导向和市场需求，机遇与挑战并存。反观寿险市场本身，供需结构性错配使得行业面临获客难、增员难和保费增长受限等挑战，现有业务模式遭遇瓶颈，亟需深化供给侧改革明确未来发展方向。

当下，中国平安正如火如荼地推进寿险改革，而其中业内首创的新银保无疑是其中的一抹亮色。中国平安通过率先在业内构建一支新银保专业化队伍，跳出银行、保险的单线作战模式，发挥综合金融、医疗健康等业务特色提升客均价值，正以财富管理的视角重建销售新生态。一个“中国式”的银保改革范式正愈发清晰地呈现……

来自东吴证券的研究报告预计，平安新银保团队2025年增加至10,000人，2030年增加至28,000人。对平安银行而言，预计至2025年来自平安新银保团队保费收入将达7.84亿元。对平安人寿而言，预计平安新银保团队首年保费规模至2025年将达24亿元。预计至2025年将节省集团税前利润4.55亿元，至2030年将节省集团税前利润15.81亿元。

大财富管理赛道风口

目前，保险行业 “大进大出”粗放式增员的代理人发展模式造成中国寿险市场结构性错配问题凸显。人身险贡献了保险业超七成保费收入，从业人员数量巨大。统计数据显示，2021年人身险保费收入达3.3万亿元；截至2021年末，全国保险销售人员达641.9万人。

麦肯锡分析称，中国寿险市场存在的结构性错配问题，一是客户触点频率低、黏性弱，缺少丰富的场景和高频的客户触点。二是单一保险产品难以满足全面财富管理需求。三是代理人队伍 “专业性有待提升”：绝大多数代理人缺乏为客户进行整体财富规划的能力。四是寿险行业形象和公众信誉有待提升。

寿险行业在大财富赛道中存在诸多掣肘，如何突围，成为头部险企必须要解决的问题。 “虽然在争夺客户整体资产配置权上不具优势，但其在满足客户保障类需求这一主战场上仍具有得天独厚的优势。” 麦肯锡指出，财富管理为包括寿险公司在内的各大金融机构带来新增长动能，而客户入口掌控权以及能够影响客户个人金融资产流向的资产配置权，是在大财富管理赛道胜出的核心竞争力，而银行恰好具备把握入口权的优势。

在业内人士看来，平安新银保的诞生天然具备了保险和银行的双重基因和稳定架构，是实现银保一体化运营的最佳载体。根据平安银行行长特别助理蔡新发的分析，平安新银保一方面能很好承接平安保险业务积淀多年的产品设计能力、人员培养体系、后台运营服务能力。另一方面，在银行生态下，服务财富管理的银保产品委员会能开发出更精准契合银行客户需求的保险产品，从而形成差异化优势。放眼市场，其他的险企或者银行都不具备类似深入合作的能力，要么有账户无定制化产品，要么有产品无账户及高质量客户。

不少非银分析师也不吝对此模式的看好，成熟市场被验证的“银保一体化”模式、中国财富管理的时代机遇，叠加“三高”队伍的资产配置服务能力，在中国的金融机构中，能实现三者贯通的玩家屈指可数，而平安综合金融+科技的背景就更有其优越性和高门槛。譬如主账户体系下金融产品定制，叠加康养等服务的全周期生态场景共创，以及科技驱动的一体化运营和客户、团队协同能力等。

打造“中国寿险模式”新样本

成功实现创新和变革的企业，无不是敏锐的市场洞察者和先锋的模式缔造者。平安的寿险改革， 将银行、保险深度融合，旨在打造一支能力卓越、懂保险的财富管理专家队伍，为客户提供专业的一站式综合金融服务。

与中国平安去年以来布局的银保渠道改革不谋而合的是今年 4月15日，《人身保险销售行为管理办法（征求意见稿）》（下称《办法》）提出“鼓励具备保险代理业务资质的银行建立专业化保险销售人员队伍”，这一定程度上说明，平安的探索有望为当下银保渠道转型探路，或为行业打造全新的“中国寿险模式”提供借鉴。

对于打造"新银保"团队的初衷，中国平安认为，在启动零售转型以来，平安银行财富管理的整体业务规模已从2016年的7000多亿元增长至当前超过3万亿元，其中银保业务也呈高速增长态势。但相对于收益类产品、保障性产品相对复杂且销售周期较长，当前员工数量、能力无法满足业务高速增长需要，亟待一支"高质量、高产能、高收入"的尖兵强队来实现业务的突破。

东吴证券认为，在寿险改革的渠道方面，平安寿险深化代理人渠道改革转型，加强与平安银行的合作，同时积极探索社区网格化、下沉渠道等创新渠道，持续推动多渠道高质量发展。在寿险改革的产品方面，平安寿险依托集团医疗健康生态圈，通过“保险+健康管理”、“保险+高端养老”、“保险+居家养老”三大核心服务构建差异化竞争优势。

"新银保并非要在银行体系内再造一支保险销售队伍，而是要建设一支财富管理队伍的专业化轻骑兵。"据蔡新发介绍，新银保模式的组织架构非常扁平化，新模式绝不是一群只靠佣金活着的销售队伍，而是既有固定底薪，还有销售及职位津贴等的全新模式，在一个体系实现了"职业+创业"两种模式。这支队伍，整合了平安的银行品牌优势、保险制度优势、数字化科技优势，是平安"人无我有"的一支"精兵"队伍。目标是从整个银行资产配置的视角出发，提供一站式综合金融解决方案。

麦肯锡观点认为，平安新银保团队配备转型基本法，相比传统银保渠道团队拥有业内独有的正式行员编制和相比同业更高的业绩激励；相比传统个险渠道在团队管理效率上优势更具竞争力，队伍仅设3层架构。当前团队中约45%曾有高素质、高产能团队的管理经验，约36%的个人业绩达MDRT标准及以上。公司打破原有的产品导向的销售逻辑，以客户为中心，通过“产品+生态”的横向体系，以健康、康养、信托等产品组合完善客户全方位配置需求。

在团队核心竞争力上，多元化、全方位、高质量的产品服务能力不可或缺。东吴证券指出，当前，平安新银保团队拥有专属的产品设计委员会，与平安寿险保持相对独立。该产品设计委员会结合银行客户画像和需求，设计专属产品。客观来看，相比传统个险渠道，银保渠道客户需求更为多元和复杂。传统银行理财客户经理缺乏基础保险理论知识，对客户的产品配置建议主要集中在银行理财、公募基金、信托等产品，忽视了客户对健康和养老保障的需求。新银保团队队伍则拥有保险理论基础，未来将以“保险+”组合，客户完善客户全方位储蓄、保障、养老的综合需求。

同时， 平安通过“产品+生态”的横向体系，以健康、康养、信托等产品组合完善客户全方位配置需求。打造周全的金融产品体系、周全的资产配置方案。专业团队可以基于产品优势、平台优势、运营优势等，打破原有的产品导向的销售逻辑，尝试以客户为中心，为客户进行个性化、专业化的资产配置服务。

“银保一体化”再升级

麦肯锡报告认为，平安新银保团队的设立对平安寿险和平安银行而言实现了双赢，以更好服务客户全方位资产配置需要。在平安寿险渠道改革和平安银行大财富管理创新的双重背景推出的新模式，新银保团队目标是从客户资产配置的视角出发，提供一站式综合金融解决方案。

具体来看，对于平安人寿，通过新银保团队不失为一种走出当前人身险困境的有益探索。站在集团层面的运营逻辑，新银保模式依托平安银行、平安人寿、平安信托以及集团健康生态资源，提供平安生态一体化的服务。新银保团队以客户出发点构建销售模式，而非以渠道为王。银行在为客户提供资产配置服务具有天然优势：账户体系具有丰富的产品系列，同时拥有庞大的客户资源，可以基于客户财富等级进行精准配置，满足其多样化的财富生活需求，从而与寿险共谱财富管理的协奏曲。

对于平安银行，通过新银保业务获得作为渠道的中间收入，拥抱集团以丰富零售战略，在大财富管理赛道持续发力前进。通过新银保团队销售的保险产品、理财等综合金融产品，财富管理业务和中间业务增长将不断为银行提升中收创造能力，同时提高险企在银保渠道销售的参与度，实现利益协同。

对于中国平安集团，新银保团队的建设将更好地利用集团生态优势及壁垒，打通各生态产品的服务，也将进一步加强平安集团子公司的协同效应。2021年末平安集团直接持有平安银行49.56%的股份，以及平安人寿99.51%的股份，而平安人寿持有平安银行8.44%的股份。平安新银保团队对平安银行的代理保险的中收创造对应了平安人寿手续费及佣金支出。内部交易抵消集团费用支出，根据持股比例测算，我们预计可节省58%的中间成本。

而中国平安作为综合金融集团，银行、保险归属统一母公司，无论是在客户协同经营亦或长期稳定的合作关系上，均具有天然优势。此次通过发展平安新银保团队，解决了银行销售保险的专业性问题，通过“以客户为中心，完善客户产品配置体系”解决了价值贡献的问题。东吴证券预计，至2025年，平安银行来自平安新银保团队保险中收将达到7.84亿元，至2030年将达27.25亿元；预计对平安人寿而言，平安新银保团队首年保费规模至2025年将达24亿元，总促成保费将达50.62亿元，对应2025年贡献新业务价值为5.76亿元，2030年贡献新业务价值达19.66亿元。

麦肯锡预计，险企与银行构建“愿景一致、利益统一”的银保发展命运共同体，是全面释放银保业务价值潜力的关键。全面升级 “银保一体化”价值主张，可以助力国内险企在未来银保市场竞争中脱颖而出，实现“银行、保险和客户”三方共赢。